企业变革失败,我们遗漏了什么?

随着数字化时代的到来,市场的变化越来越VUCA,越来越多的企业寻求通过变革来增强企业的市场竞争力和获得增长。然而,国际著名的OD(组织发展)专家Varney指出,70%以上的企业变革是失败的。

随着数字化时代的到来,市场的变化越来越VUCA,越来越多的企业寻求通过变革来增强企业的市场竞争力和获得增长。然而,国际著名的OD(组织发展)专家Varney指出,70%以上的企业变革是失败的。

那么,导致失败的原因有哪些,我们究竟遗漏了什么? 下面的故事会给你一些启发。 

某临海沙漠小国,国家的财政收入主要靠出口矿产,国民深受土壤贫瘠和沙尘暴之苦。一次,国主到阿布扎比(绿化充分、经济发达的靠海沙漠国家)游览一番以后,很想把自己的国家打造成一个小阿布扎比,希望通过大力发展旅游业增加国家财政收入,同时也给人民打造一个更好的生活环境。他任命执行力一向非常好的首相为变革负责人,要求尽快着手实施。于是,首相很快成立了一个项目团队,制定了详细而周全的项目计划,包括”小阿布扎比”的美好愿景、每一个实施步骤及相关负责人及里程碑等。他通过各种媒体渠道向广大民众通报了项目安排及启动时间,要求大家配合。然而,众人反响不一:

  • 有人心生向往,积极拥护;
  • 有人心生疑虑”可能吗?我们的土壤特质和他们是不一样的!”
  • 有人则想“如果真变成那样,那我的抗沙尘暴生意就该关门了。不行,一定要反对!”
  • 也有人想“我们祖祖辈辈都像现在这样过来了,已经习惯了现在的生活方式,为什么不问问我们是否想改变,就要这样折腾我们?”
  • 还有人想“这样的变化,我们可能要被拆迁,到时上下班和小孩上学就不方便了…” 于是犯愁中
  • 当然,也有人想“不管怎样变,只要能保住我现在的工作就好”

于是,依据项目计划强势推进的首相发现实施过程颇为艰难。有不少钉子户不愿搬迁,也有不少人怠工,刚种下的植物要么很快被人连根拔起扔掉,要么被人砍断。他向国主汇报了这些情况,苦恼地埋怨着民众的不听话……

这样的场面是否很熟悉?我们众多企业的大大小小变革或多或少都有过类似的经历。

从这则故事来看,国主的想法和目的都很不错,首相执行力看起来也够强,但为什么实施过程中就这样不顺甚至遭到抵制呢?我们一起来探讨一下。

对“人”的考虑是变革过程中重要的遗漏

寓言中首相的规划就流程和步骤来说,看起来似乎很完美。然而,仔细研究我们就不难发现他的整个规划中少了对“人”尤其是对“受影响的人”的考虑。

人们熟知的John Kotter的变革八步,提到了考虑“受影响的人”在变革中的作用的重要性。John Kotter的变革八步为:

(图1)

  1. 树立紧迫感;
  2. 组建领导团队
  3. 设计愿景战略
  4. 沟通变革愿景
  5. 善于授权赋能
  6. 积累短期胜利
  7. 促进变革深入
  8. 成果融入文化

在阐释第一步“树立紧迫感”时,他提到

  • 更多的员工能了解更多关于客户满意度和财务状况的信息,尤其是能显示出公司在竞争中的劣势的信息
  • 坚持让人们定期与不满意的客户、供货商和利益相关者进行交流
  • 人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息,让人们投身于这些机会才能获得更大发展,但公司目前还不具备抓住这些机会的实力

而这些“人们”和“员工”便是“受影响的人”

在第三步说明怎样“设计愿景战略”及有效愿景的特点时,他强调了“以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求”来衡量变革是否值得做。

这些利益相关者,都是变革中“受影响的人”。如果他们的诉求没有被考虑或考虑得不够,自然会形成阻力,使得变革开展得很艰难甚至是流产。

同时,在第四步“沟通变革愿景”时,John Kotter也强调了要考虑“受影响的人”的理解度,做到简单(必须去掉所有的专业术语和技术用语),建立双向的沟通渠道

此外,在第五步“善于授权赋能”中,他强调了要提供必需的培训给员工

另,在后面的“积累短期胜利”、“促进变革深入”及“成果融入文化”,他都提到了应怎样将“受影响的人”纳入步骤中,确保每个步骤的顺利实施和达成,尤其是将成果融入文化,此处不再一一赘述。

不过,John Kotter不是唯一一个提出变革过程中需要考虑“人”(“受影响的人”)的重要作用的。早在20世纪40年代左右,组织变革的鼻祖Kurt Lewin在其“变革模型”中也提到了这一点。

Kurt Lewin著名的“变革三步模型” 即解冻-转变-重新冻结中提到了“受影响的人”在变革过程中尤其前两个步骤中的重要性:

解冻:要让会受到变革影响的人们确信变革是必要的

转变:

  • 在这个过程中,人们需要时间去理解变革,也需要帮助、培训、教练和榜样,要能接受犯错其实就是学习过程的一部分。
  • 人们还要就预期的变革及其组织的益处持续进行明确的沟通
  • 随着人开始解决自己的不确定性并寻找新的行事方式,他们开始相信变革,会采取支持新方向的行动

除了Kurt Lewin和John Kotter, 还有很多变革大师、专家在各自的变革模型中也提到了对“受影响的人”的考虑, 如利皮特、沃森和韦斯特利的“变革五阶段”等。

此处,我们结合John Kotter变革八步,再来看这则寓言故事——

国主的阿布扎比之旅让他确信需要对自己的国度进行变革,有了紧迫感。首相在国主的印象中是优秀的执行者,于是委以项目负责人(变革代言人)的重任。然而,故事中他并没有将自己的紧迫感分享给首相。

首相虽有可能在日常事务的处理中与国主有着相同或相似的紧迫感,然而他们之间没有通过交流来明确这样的紧迫感并达成一致,他也许只是习惯了去执行国主的指令。至于他是否有着与国主相同的紧迫感,我们并不知道。

这样的操作,在初期就对变革的开展埋下了隐患。

首相的一系列举措看起来很完美,不过却经不起深度推敲

-广大民众得知项目启动的消息后,反应大不相同,各有各的诉求

-“小阿布扎比”的愿景看起来更像是首相及其项目团队的愿景,看不到利益相关者尤其是广大民众的诉求被考虑其中并给予渠道去做沟通,更谈不上采取措施去协调和安排

没有被考虑的诉求越多,形成的阻力越强大。有物理常识的人都懂得,当阻力大于驱动力时,前进便被滞缓甚至后退。

经此分析,也就不奇怪执行力很强的首相感到变革的推进颇为艰难了。

底层假设是遗漏的原因

既然“人”(“受影响的人”)在变革中所起到的作用如此重要,那为什么会被遗漏呢?

Robert J. Marshak在《组织发展理念和实践在当下面临的挑战》一文中谈到,基于经济学和商业管理的“变革管理1 ,几乎都旨在提高组织的竞争力,进而提升组织及其股东的经济水平和财务健康状况。 即使变革带来的其他结果可能也很重要,但经济目标仍然是其首要目标。下图是变革管理使用的语言和价值观:                                                                  

(图2)

维度

经济学和商业

首要价值观

财务收益

辅助要素

资金和资源

形象

底线

行动中的价值的定位

市场

标签

企业家和商业高管

主题

商业和市场:

  • 竞争策略
  • 损益
  • 生产力
  • 投资收益
  • 资源高效利用
  • 经济财富

由图2我们可以看出,市场上常用的“变革管理”所采用的的语言和价值观绝大部分是与经济目标挂钩的,故变革过程中便很容易忽略掉“受影响的人”这个重要因素,进而导致变革失败。

而变革中的语言和价值观,通常源自于变革发起人/代言人的底层假设。

虽然我们已进入数字化时代,但不少人的思想及其底层假设仍停留在工业时代甚至更早-金字塔的顶端及上层发出指令,位于金字塔中下层的员工应该依从指令来行动。

寓言中的国主和首相,他们因有着这样的假设,认为自己属于金字塔的顶端和上层,自然就不会太多去考虑中下层那些“受影响的人”的诉求,“小阿布扎比”项目推进的举步维艰也就不难理解了。

改变底层假设,填补遗漏

据观察,目前大多数企业做的变革更多是与经济目标挂钩的“变革管理”,其结果要么收效甚微,要么彻底失败。

这样的结果会带来一系列的连锁反应,其中很重要的一项便是基层员工对领导层的领导力及其策略、甚至变革本身产生质疑和不信任感,并波及到后来的其它重大举措中,从而也间接削弱了公司战略的执行力度。

我们了解到,在“变革管理”被咨询公司广泛采用的同时,基于社会心理学及人文主义理论的组织发展也在推动组织包括个体的蜕变。

Robert J. Marshak认为,在组织发展中,一个基本的假设是,如果没有从事实际工作的人真正地参与,人们是无法成功识别变革的,更不用说实施变革。他所说的“从事实际工作的人”,便是指那些变革中“受影响的人”

以下是社会心理学和人文主义的语言和价值观:

(图3)

维度

社会心理学和人文主义

首要价值观

个体发展

辅助要素

意识

形象

自我实现

行动中的价值的定位

内在自我

标签

自我启发和赋能

主题

个体

  • 自由
  • 尊严
  • 赋能
  • 情绪
  • 精神
  • 整合

将它们应用到寓言故事中,国主和首相便需要调整自己考虑的元素和指标,如:

在考虑“小阿布扎比”这个项目的愿景和规划时,去积极考虑和了解“受影响的人”包括项目团队、其它官员及广大民众的反响和情绪是怎样的、情绪背后有怎样的诉求,然后将发起“小阿布扎比”项目的目的、愿景与民众的诉求相结合,再参考《领导变革》的八步骤来对项目的每一步和每一个细节进行规划,相信推进的效果会大不一样。此处不再对该怎样根据八步骤实施“小阿布扎比”项目进行展开。

而要让变革发起人和代言人调整、改变考虑的元素和指标,他们须调整、改变自己的底层假设。Robert Kegan 和 Lisa Laskow Lahey合著的《Immunity to Change》中提到,人们的担忧和底层假设支配着人们的行为。

只有在对我们的担忧和底层假设方面有了清醒的自我认知,并清楚地了解到这些担忧和底层假设会对我们的目标产生哪些作用尤其是负作用,我们才会积极地去做调整和改变,制定出真正有效的行动方案去改进,去做更全面、系统、深入的规划。

为了更有效地开展变革并确保它能成功,在变革前,我们一定要对自己的底层假设有非常清晰和清醒的认知,了解这样的假设是否能对变革起积极的作用,并及时调整和改变,以防变革开始时及过程中出现重要的遗漏。

结论:

经济目标虽是变革中无可争议的必需指标,然而,在现今VUCA的社会环境中,随着对组织敏捷和创新能力要求的提高、对赋能及自我赋能的需求增大,“人”尤其是“受影响的人”对变革成败的影响也就更大了。毕竟,变革是需要通过人来实现的。

故而,我们需随着社会的进化调整、改变我们的底层假设,在变革时积极考虑“受影响的人”在变革过程中的重要作用,在设定经济目标的同时,也基于人文主义去考虑“人”的诉求。

一个真正的组织变革应该既包含经济的过程和目标,也包括人文主义的过程和目标才是完整的,也才能顺利实施,最终获得成功。

*备注

1是指由埃森哲、毕博、凯捷、安永和IBM商业资讯服务公司等全球几大知名管理咨询公司发起,现在与很多组织的首席执行官和主要部门的负责人携手合作,对其组织进行变革

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